Case beschrijvingen

ERP-implementatie

Een grote dienstverlener maakte de keuze om van een oude release van Oracle 11i naar een compleet nieuwe implementatie van Oracle 12 te gaan. Dit had een enorme impact op de organisatie met ca. 5000 gebruikers vanuit de gebieden Accounting, Reporting, Logistiek, Project Management en Inning.

Door speciale sturing op het bestaande maatwerk in het Oracle systeem is het aantal maatwerk toepassingen voorafgaand aan de change met meer dan 70% gereduceerd. De gekozen aanpak is naar onze ervaring goed te vertalen naar andere organisaties met eventueel andere ERP-pakketten.

Onze programma manager leidde de verandering, ontwierp de governance structuur, droeg zorg voor intensieve stakeholder management inclusief gebruikersgroepen. Hierdoor werd de change, die anders vooral vanuit het IT-deel van het bedrijf werd vormgegeven, sneller en veel beter geaccepteerd.

Wilt u meer weten? Wilt u een workshop over valkuilen en hoe die te voorkomen bij ERP-implementaties? Wilt u een review op een aanpak die u is voorgesteld?

Juridische afsplitsing/fusie en daarbij behorende carve out/carve in

Een dienstverlenende organisatie wilde een deel van haar activiteiten in een aparte juridische entiteit onderbrengen om hiermee invulling te kunnen geven aan de door de Raad van Bestuur gekozen strategie. Onze programmamanager ondersteunde de besluitvorming van de Raad van Bestuur door uitwerking van de diverse scenario’s zodanig dat mede op grond hiervan tot een definitieve keuze is gekomen. Vervolgens ontwierp hij de governance structuur van het programma en maakte hij het plan van aanpak. Naast de betrokken lijnorganisaties richtte hij werkstromen in voor Legal, Fiscal, Finance, HR, ICT en Go to Market.

In diverse communicatiesessies werd de noodzaak van de change besproken. Weerstand tegen de change werd ofwel weerlegd door te overtuigen ofwel door aanpassing van het plan omdat de argumenten waarop de weerstand berustte hout sneden. Het aangepaste plan legde hij voor aan de betrokken lijnorganisatie waarbij zij de kans kregen hun deel van het plan te herzien en met een eigen plan te komen gericht op de overall change. Door deze aanpak ontstond breed commitment voor de verandering door de eigen lijnorganisatie en kon de verandering worden doorgevoerd met een klein programmateam. Het programmateam regisseerde de change en coördineerde de onderlinge afstemmingen tussen werkstromen en rapporteerde hierover aan de opdrachtgevers. De echte doorvoering van de change gebeurde daarbij grotendeels door de eigen lijnorganisatie of er werd in een specifiek deelproject door de eigen lijnorganisatie een beroep gedaan op tijdelijke deskundigheid van derden.

Tijdens het programma vond vastlegging van lessons learned plaats. Door deze samen met de einddeliverables en een evaluatie vast te leggen in een Program Closure Document onstond een uitstekende basis voor overdracht aan de lijnorganisatie en decharge van het programmateam.

Met die overdracht aan de opdrachtgevers werd het zeer succesvolle programma afgesloten.

Compliancy

Per 1 januari 2013 gelden nieuwe eisen van de relevante toezichthouder ACM (Autoriteit Consument en Markt, rechtsopvolger van OPTA) voor een ICT/Telecom dienstverlener waarbij vanaf 1 mei 2013 alle nieuwe aanbiedingen (offertes en contracten) moesten voldoen aan de nieuwe eisen. Voor alle bestaande contracten gold dat deze uiterlijk per 31 december 2013 moesten voldoen aan de nieuwe eisen. Het analyseren en aanpassen van de processen gericht op (wijzigingen in) productintroducties, marktbenadering, offerteprocessen, contractadministratie en leveringsprocessen maakte dit een complexe change, waarbij niet voldoen aan de eisen van de regelgever voor onze klant uiteraard geen optie was.

Onze programmamanager ontwierp de governance structuur, maakte met de stakeholders een plan van aanpak, definieerde een dashboard met KPI’s en implementeerde met alle betrokkenen uit de lijnorganisatie de benodigde veranderingen nadat eerst alle betrokkenen in diverse sessies werden overtuigd van het nut en de noodzaak van de beoogde change.

Professionalisering Programma- en Project Management afdeling


Een organisatie van ongeveer 100 programma en project managers zocht naar zorgvuldige kwaliteitsverbetering zonder de eigenheid van de afzonderlijke leden en hun aanpak overboord te gooien. Wij hebben de eigen ideeën van programma en project managers verzameld en hen ook nieuwe ideeën voorgelegd. Dat betekende andere keuzes voor het managementteam omdat de verandering betere begeleiding door het eigen managementteam noodzakelijk maakte. Daarnaast is een gedegen en bewezen professionalisering doorgevoerd door invoering van verplichte trainingen/assessments/certificeringen.

Door de combinatie van maatregelen en de intensieve communicatie gaf het een enorme boost in medewerkerstevredenheid, betrokkenheid en daarmee natuurlijk ook in klanttevredenheid voor deze organisatie.

Interim Management internationale netwerkleverancier

De directeur van een succesvolle internationale netwerkleverancier raakte in verwachting. De VP aan wie zij rapporteerde ging op zoek naar een interim manager voor een periode van een half jaar. Doordat de periode wat ruimer werd gekozen dan strikt het zwangerschapsverlof maakte het een zeer goede overdracht en snelle inwerkperiode mogelijk. Een heisessie met het voltallige managementteam, de reguliere directeur en de interimdirecteur gaf al snel het vertrouwen voor de opdracht.

Hands-on management en veel communicatie over de doelstellingen, de gewenste cultuur en het bespreekbaar maken van belemmeringen, kansen en bedreigingen waren de sleutel voor het succesvol uitvoeren van deze opdracht. Dat daarnaast een boost aan de cultuur werd gegeven waardoor het zelfvertrouwen van de club toenam was mooi meegenomen. Een zeer succesvol inkooptraject voor het beheer en onderhoud van de complexe ERP-software maakte het succes compleet.

Interim Management call center dienstverlener

Een groot telecommunicatiebedrijf kocht een zeer succesvolle dienstverlener voor verkoop, levering en onderhoud van call center systemen en bedrijfstelefonie).

Doelstellingen waren:

• verdere groei van het bedrijf zowel in omzet als winstgevendheid
• bundeling van portfolio met portfolio van het moederbedrijf
• kennisoverdracht en wederzijds benutten van potentieel
• voorbereiden integratiestappen in het moederbedrijf (per direct in de consolidatiestructuur van de moeder en stapsgewijze verandering van processen en systemen)

De interimdirecteur heeft de onderneming 2 jaar geleid waarbij de afgesproken veranderingen succesvol zijn doorgevoerd. Direct nadat een goede opvolger was geselecteerd heeft zorgvuldige overdracht plaatsgevonden.