Stel je hebt een visie op de gewenste doelsituatie, je weet de belangrijkste baten die je wilt realiseren en je hebt een regieteam ingesteld om de verandering voor te bereiden en te begeleiden. Dan heb je een belangrijke voorwaarde nog niet ingevuld: de programma governance.
Wat houdt programma governance in?
De programma governance is eigenlijk niets meer en niets minder dan de wijze waarop je de besturing van de verandering organiseert. Je denkt wellicht: daar hoef je toch niet altijd een aparte governance voor in te richten? Goed gedacht! Als je een verandering kunt besturen met al bestaande mensen, middelen en bijbehorende afspraken, dan is er heus niks extra’s nodig. Alleen is het verstandig eerst een paar vragen te stellen en afhankelijk van de antwoorden te beoordelen of aparte afspraken over besturing nodig zijn.
Wat zijn de belangrijkste vragen voor het inrichten van je programma governance?
De eerste essentiële vraag is natuurlijk:
Welke belangen zijn gedurende het programma te verwachten?
Het gaat hier om belangen voor, tegen of zijdelings aan de belangen van het programma.
Vervolgens is het noodzakelijk de verschillende belangen die boven komen te wegen en dat geeft ons de tweede essentiële vraag:
Hoe zorg je ervoor dat je de zwaarte van die belangen recht doet bij de inrichting van de governance van je programma?
Het voordeel van deze vragen is dat daarmee de essentie van waar het om gaat boven komt. Het nadeel van deze hoofdlijnen is natuurlijk dat ze soms te weinig houvast geven. Daarom bied ik aansluitend een aantal belangrijke hulpvragen, waarbij de beantwoording daarvan helpt bij het vaststellen van de juiste programma governance.
Belangrijke hulpvragen
Deze vragen helpen bij het verder in kaart brengen van de belangen en hoe je de zwaarte van die belangen recht doet bij de inrichting van de governance van je programma:
- Welke mensen of groepen mensen hebben belang bij het doorvoeren van de verandering?
Denk natuurlijk aan de opdrachtgever, maar ook aan hen die mogelijk een promotie tegemoet gaan en/of aan invloed winnen door een beoogde verandering. - Welke mensen of groepen mensen hebben andere belangen?
Denk bijvoorbeeld aan andere initiatieven die mogelijk onder druk komen omdat mensinzet en geld naar jouw programma gaat.
Denk vooral ook aan diegenen die mogelijk op de werkvloer de verandering het meeste zullen ervaren omdat hun functie verandert of zelfs vervalt! - Hoe is de spreiding van belangen?
Niet elk programma heeft een zelfde besturing nodig. Denk bijvoorbeeld aan een verandering zoals de verhoging van het BTW percentage. In essentie één verandering, maar mogelijk heel veel stakeholders als de processen en systemen die het aangaat verspreid zijn over de organisatie. - Welke kaders zijn van belang en hoe daar rekening mee te houden?
Een visie op een nieuwe toekomst kan onderuit worden gehaald door slechte financiële cijfers waardoor programma’s opnieuw tegen het licht gehouden moeten worden. Daar is niets mis mee, het is alleen verstandig rekening te houden met mogelijk verschuivende prioriteiten door bijvoorbeeld periodieke herijking van de prioriteitstelling van programma’s. - Welke belangrijke risico’s en kansen zijn te verwachten?
Vanaf de eerste dag is het goed in kaart brengen en houden van risico’s en kansen essentieel. Daarbij hoort natuurlijk ook dat je vaststelt wie eigenaar is van zo’n risico of kans en welke maatregelen te nemen zijn indien het risico of de kans zich voordoet. - Op welke wijze vindt toetsing plaats op de uitkomsten van het programma?
Hierover hebben we al veel geschreven in ons eerdere blog over benefit management. Het is altijd essentieel dat alle benefits gekoppeld zijn aan duidelijke owners en dat zij verantwoordelijk zijn voor het al dan niet accepteren van de deelopleveringen van het programma. Om daarvan een beheerst proces te maken is het weer van belang dat zij hun criteria vooraf aangeven zodat vooraf een helder toetsingskader ontstaat. - Op welke wijze vindt toetsing plaats op de wijze van werken in het programma?
Toetsing achteraf vereist eigenlijk altijd een normering vooraf. Als dit is vastgesteld zijn weer meerdere oplossingsrichtingen denkbaar. Veelal is het aan te bevelen een quality assurance verantwoordelijke aan te stellen die de mogelijkheid heeft om rechtstreeks aan de opdrachtgever te rapporteren over zijn bevindingen. - Met welke frequentie zijn welke vergaderingen te beleggen?
In zijn algemeenheid geldt ook hier hoe minder er zijn en hoe korter ze duren hoe beter het is. Wel is een vast schema handig zodat afstemming niet verzandt omdat men elkaar niet kon vinden. - Hoe verloopt de besluitvorming in geval van zeer dringende issues die optreden?
Altijd een goede vraag voor elke programma manager om aan zijn opdrachtgever te stellen.
Nog beter is het als de opdrachtgever het antwoord op deze vraag als kaderzetting gelijk al meegeeft aan de programma manager. - Hoe is de regiefunctie op het programma geborgd?
Hier komt de aanstelling van de programma manager en eventueel zijn of haar ondersteuning natuurlijk aan bod. Maar ook de verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de programma manager, de opdrachtgever en andere stakeholders. - Hoe vindt vertegenwoordiging van belangen plaats bij (onverwachte) afwezigheid van één of meerdere stakeholders?
Niet onbelangrijk omdat voor het draagvlak van het programma en de besluitvorming daarover een vervelende situatie kan ontstaan als hierover geen afspraken vooraf zijn gemaakt.
Wat is jouw idee?
Bij Change Partners zijn we continu op zoek naar verbetering van onze aanpak. Wij hopen dat je van ons leert en wij leren ook graag van jou!
Nu kunnen we allemaal verschillende vragen stellen, maar in de kern is er maar één echt interessant:
Wat is jouw idee?
Laat het ons weten door te reageren op dit blog of door een mail naar contact@change-partners.nl
Comments are closed.