Programma’s lopen vaak vast omdat de voorwaarden voor succes niet goed zijn ingevuld. Het programma komt niet eens van de grond of strandt al snel in goede bedoelingen die niet leiden tot de gewenste verandering.
Waarom verwerft Change-Partners graag de opdrachten om programma’s en/of projecten nieuw leven in te blazen?
Dat is eigenlijk heel simpel. Als de behoefte aan de gewenste benefits nog steeds bestaat, dan kan het niet anders dan dat de voorwaarden voor succes onvoldoende zijn ingevuld. De opdrachtgever en vaak ook andere betrokken stakeholders beseffen dat “iets” verkeerd is gegaan en zijn mede daardoor veelal eerder bereid veranderingen in de aanpak van het programma en/of project door te voeren. Dit gecombineerd met de expertise en ervaring bij Change-Partners geeft een uitstekende succes rate.
Welke belangrijke valkuilen komen veel voor bij programma’s?
- de te bereiken visie en daaraan gerelateerde doelstellingen zijn onvoldoende duidelijk voor alle betrokkenen
- de governance van het programma is niet goed ingericht
- de juiste kennis en kunde voor het inrichten, leiden en afronden van een programma ontbreekt
- het programma stokt omdat het “opeens” minder prioriteit krijgt
- andere valkuilen die we graag van onze lezers vernemen
Change-Partners heeft veel ervaring met programma’s, de valkuilen en hoe daar gezamenlijk met de stakeholders en het programmateam uit te klimmen als ze niet zijn voorkomen. Uiteraard geldt ook hier dat voorkomen beter is en blijft dan genezen! Hieronder geven we per valkuil een korte schets van de betreffende situatie en vanuit onze ervaring een recept hoe gezamenlijk uit de kuil te klimmen.
Valkuil 1: de te bereiken visie en daaraan gerelateerde doelstellingen zijn onvoldoende duidelijk voor alle betrokkenen
Hoewel de opdrachtgever en belangrijkste stakeholders wellicht in aanvang eenzelfde visie onderschreven is verzuimd deze helder en eenduidig uit te werken. De vertaling van de visie naar concrete doelen en acties, waarbij de koppeling met de visie steeds is gemaakt, ontbreekt. Een nadere uitwerking van een initiatief door een stakeholder geeft dan vaak verwarring bij andere stakeholders, waardoor discussie ontstaat en het initiatief getorpedeerd wordt.
De tegenmaatregel bestaat uit het helder verwoorden van de toekomstvisie en deze te vertalen in een zo concreet mogelijke blauwdruk van de gewenste eindsituatie. Vervolgens is het essentieel aan die blauwdruk concrete doelen en daarbinnen acties te verbinden op de korte termijn. Direct na vastlegging hiervan voert de programmamanager een toetsing uit bij alle stakeholders om potentiële andere belangen en risico’s te benoemen en daarbij alternatieven te schetsen hoe daarmee om te gaan. Na consultatie van alle stakeholders agendeert de programmamanager de stukken in de stuurgroep waarin alle stakeholders zijn vertegenwoordigd en besluit de stuurgroep de stukken als uitgangspunt voor de aanpak van het programma te kiezen.
Valkuil 2: de governance van het programma is niet goed ingericht
Deze valkuil manifesteert zich vaak door “onverwachte weerstand” tegen programma initiatieven of zelfs tegen het programma als geheel. Er ontstaat “tribune-gedrag” waarbij al dan niet openlijk kritiek wordt geleverd op het programma zonder daarbij verbeterideeën aan te dragen naar de verantwoordelijken. Aangezien de kritiek niet leidt tot aanpassingen ontstaat alleen maar een toename van de weerstand tegen het programma.
Programmamanagers van Change-Partners beginnen hun rol altijd door snel alle stakeholders in kaart te brengen en met hen in gesprek te gaan. Op die manier komen ook weerstanden of andere belangen boven. De programmamanager maakt het geheel van onderliggende belangen transparant en benoemt met de betrokken stakeholders alternatieven. Op die manier leiden initiële weerstanden tegen een programma vaak tot terechte wijzigingen in de aanpak. Hierdoor ontstaat ook juist de noodzakelijke buy-in van de mensen die het betreft. De programmamanager luistert naar bezwaren, benoemt ze en verkent samen met de betrokkene de alternatieven. De betreffende stakeholder voelt zich erkend en ziet de toegevoegde waarde van de open discussie over zijn mitsen en maren met de programmamanager. Door goed te luisteren naar de betreffende stakeholder ontstaat ook een omgekeerd resultaat. De stakeholder zal ook eerder geneigd zijn goed kennis te nemen van de voordelen die de programmamanager overbrengt en door samen alternatieven te rapporteren voedt de programmamanager met de stakeholder de juiste besluitvorming.
Een goed ingerichte governance van een programma leidt ertoe dat ALLE betrokken stakeholders op de juiste wijze zijn vertegenwoordigd bij de sturing van het programma.
Valkuil 3: de juiste kennis en kunde voor het inrichten, leiden en afronden van een programma ontbreekt
Uitingen van deze veelvoorkomende valkuil zijn bijvoorbeeld:
- geklaag in de informele organisatie over het programma
- kostenoverschrijdingen
- tegenvallende opbrengsten
- stroef lopende communicatie tussen programmateam, opdrachtgever en andere stakeholders
- veel kritiekpunten bij een assessment op het programma door bijvoorbeeld de Quality Assurance Manager of een Operational Audit afdeling
De tegenmaatregel is wederom simpel: versterking van het programmamanagement.
Bij kleinere onderliggende issues kan een schaduw-programmamanager of change manager die de overall programmamanager helpt een oplossing zijn.
Als de issues groot zijn is vaak vervanging van de programmamanager en/of delen van het programmateam de enige juiste maatregel. De ervaring bij Change-Partners is dat als zo’n kwestie juist wordt aangekaart, met respect naar eenieder, dit veelal een opluchting is voor alle betrokkenen, inclusief de programmamanager in kwestie.
Valkuil 4: het programma stokt omdat het “opeens” minder prioriteit krijgt
Dit is vaak het geval als “onverwachts” andere initiatieven belangrijker worden. Bijvoorbeeld omdat de financiële resultaten tegenvallen of door sterk dalende klanttevredenheid. Eigenlijk is het niet meer dan logisch dat prioriteiten wisselen en gevolgen hebben voor de inzet en voortgang van programma’s en projecten. Toch wordt het vaak door minder ervaren programmateams als bewuste tegenwerking ervaren als de onderliggende keuzes onvoldoende benoemd zijn.
De tegenmaatregel is ook hier eenvoudig: organiseer in de programma aanpak tijdig en periodiek een toetsing op de voortgang en prioriteit ten opzichte van andere initiatieven. Hierdoor ontstaat een dynamiek waarin de programmamanager samen met de opdrachtgever en andere stakeholders de regie op het programma kan blijven uitoefenen. Alleen door oor te hebben en te houden voor veranderde omstandigheden en nieuwe inzichten ontstaat een dynamische regie op het programma. Het helpt daarbij als de programmamanager vooraf de randvoorwaarden en/of Kritische Programma Indicatoren benoemt zodat signalen over noodzakelijke wijzigingen van of in het programma snel aan de orde komen.
Herkent u de valkuilen, heeft u ervaringen met andere valkuilen of heeft u interessante lessons learned?
Herkent u de genoemde valkuilen en heeft u hulp nodig? Change-Partners staat u graag bij!
Heeft u ervaringen met andere valkuilen? Change-Partners is benieuwd naar uw verhaal! Graag spiegelen wij onze kennis en kunde aan uw ervaringen.
Heeft u andere lessons learned en wilt u deze delen met ons en/of onze doelgroep? We horen graag van u. Change-Partners heeft jarenlange ervaring met programma’s en projecten en blijft graag leren van nieuwe inzichten. Alleen zo kunnen we blijven voldoen aan de topkwaliteit de we bieden en willen blijven bieden.
Comments are closed.